Hvernig greinendur vanmeta viðbragðsflýti stjórnenda

Stormurinn skall á án fyrirvara. Mikilvægur birgir fór á hausinn, hráefnisverð rauk upp, og greinendur voru fljótir að lýsa því yfir að fyrirtækið væri lent í öngstræti. En inni í stjórnarherberginu var forstjórinn alls ekki í uppnámi – hún var að undirbúa viðbrögð og skoða öll plön-B sem gátu komið til greina. Og trúið mér – það er alltaf plan-B sem stundum endar á því að vera betra en plan-A. Og viti menn, innan nokkurra vikna höfðu nýir birgjar verið tryggðir, reksturinn straumlínulagaður og verðlagningu breytt til þess að viðhalda framlegð. Það sem leit út eins og afturkippur – varð að tækifæri til að styrkja fyrirtækið og kanna nýja möguleika.

Markaðsgreinendur dæma oft fyrirtæki út frá þeim forsendum að þau séu ávallt fórnarlömb ytri aðstæðna, en án þess að taka tillit til þess hversu hratt forstjórar og góð stjórnendateymi geta brugðist við. Ég meina. Há laun forstjóra geta vart komið til af engu. Þessi laun eru greiddeinmitt til þess að fá forstjóra sem eru ávallt reiðubúnir að bregðast við breytingum og sjá ævinlega sólskinsblett í heiði, þegar eitthvað dynur á.

Tökum nokkur dæmi: Þegar verðbólga jókst árið 2022 spáðu margir greinendur því að Starbucks myndi lenda í vandræðum þar sem neytendur myndu hættu óþarfa neyslu. Hins vegar brugðust stjórnendur fyrirtækisins hratt við. Þeir lögðu áherslu á vörunýjungar með hærri framlegð, hækkuðu verð á skynsamlegan hátt án þess að fæla viðskiptavini frá sér og stækkuðu vildarkerfi sitt til að auka tryggð viðskiptavina. Við árslok stóðu sölutölur fyrirtækisins sterkar, sem sýndi að stefnumótandi viðbrögð stjórnenda vógu þyngra en neikvæðar spár greinenda. Og jú – kannski má færa rök fyrir að góður kaffibolli sé einmitt nauðsynjavara.

Árið 2023 glímdi Netflix við minnkandi áskriftarvöxt, sem leiddi til þess að greinendur spáðu hruni í tekjum efnisveitunnar. En fyrirtækið brást hratt við. Það kynnti nýja áskriftarleið með auglýsingum, takmarkaði möguleika til þess að deila lykilorðum og jók kostnaðarhagkvæmni íefnisframleiðslu. Þessar aðgerðir bæði stöðvuðu áskriftartap fyrirtækisins og lækkuðu kostnað. Hér sýndi það sig að stjórnendur voru ekki að bíða aðgerðarlausir, heldur brugðust hratt og skynsamlega við.

Greinendur hafa lengi einblínt á reglugerðaráskoranir og aukinn kostnað vegna þeirra hjá Uber, en hafa gjarnan vanmetið hvernig fyrirtækið hefur brugðist við þessum áskorunum. Þegar Kalifornía samþykkti lögin AB5 í september 2019, sem hefðu getað flokkað bílstjóra sem launþega, uppfærði Uber strax skráningareiginleika í forritinu sínu sem styrktu sjálfstæði bílstjóra á meðan fyrirtækið hélt lagalegri stöðu sinni. Á sama hátt, þegar eldsneytisverð rauk upp, breytti Uber fargjöldum og bætti eldsneytisálagi ofan á verðskrána til að styðja við bílstjórana, sem bæði tryggði stöðugt framboð og gæði þjónustunnar.

Mýtan um hina sitjandi önd
Eitt stærsta vandamálið í markaðsgreiningum er að viðbrögð stjórnenda eru ekki tekin inn í myndina heldur treyst á kyrrstöðu og töfluútreikninga. Litið er á breytingar á eldsneytisverði, hækkun á vöxtum eða breytingar á hegðun neytenda rétt eins og fyrirtækin sitji aðgerðalaus hjá og bregðist ekki við. Raunveruleikinn er hins vegar sá að kraftmikil fyrirtæki og sterkir leiðtogar bregðast við með því að breyta verðlagningu, rekstri og vöruúrvali.

Viðskiptamarkaðir eru aldrei í kyrrstöðu og það eru stórnendur fyrirtækja ekki heldur. Sú hugmynd að örlög fyrirtækja séu ráðin þegar ytri aðstæður breytast vanmetur hlutverk stjórnenda. Forstjórar og stjórnendateymi eru ekki áhorfendur heldur virkir þátttakendur sem spá fyrir um breytingar, aðlagast þeim og nýta sér tækifæri – oft með miklum árangri.

Allt þetta kemur upp í hugann núna þegar umræðan er hávær um ytri aðstæður fyrirtækja og markaða. Covid fól í sér miklar breytingar sem stjórnendur brugðust við á mettíma út um allan heim. Nú er umræðan um tolla hávær og ég efast ekki um að plan B er í þróun og aðlögun inni á flestum ef ekki öllum stjórnendaskrifstofum heims.